Situacinio vadovavimo modelis, privalumai, trūkumai ir pavyzdžiai

The situacijos vadovavimas yra vadovavimo modelis, kurį kelis dešimtmečius sukūrė Paul Hersey ir Kenneth Blanchard. Jūsų studijų sritis - tai būdas, kuriuo vadovo elgesys keičiasi atsižvelgiant į žmonių, kuriems jis turi vadovauti, tipą ir jo išsivystymo lygį.

Viena iš pagrindinių šios teorijos idėjų yra ta, kad nėra vieno būdo elgtis kaip lyderis. Priešingai, tokie elementai kaip lyderio ir jo pasekėjų padėtis arba brandos lygis nustatys, kuri iš jų yra geriausia strategija, kad būtų veiksmingai vadovaujamasi.

Šiuo metu du modelį sukūrę autoriai sukūrė savo įmonę, todėl situacijos vadovavimo teorija sekė dviem skirtingais keliais. Šiame straipsnyje matysime tuos punktus, kurie turi bendrų abiejų būdų, be jų pagrindinių privalumų ir trūkumų.

Indeksas

• 1 Modelis
  • 1.1 Vadovavimo rūšys
• 2 Privalumai
• 3 Trūkumai
• 4 Pavyzdys
  • 4.1 1 lygis
  • 4.2 2 lygis
  • 4.3 3 lygis
  • 4.4 4 lygis
• 5 Nuorodos

Modelis

Situacinio vadovavimo modelio pagrindas yra idėja, kad nėra vieno būdo nukreipti asmenį ar grupę. Atvirkščiai, priklausomai nuo tokių veiksnių, kaip pasekėjų charakteristikos arba atliekamos užduoties pobūdis, kiekvienai situacijai reikės kitokio valdymo būdo..

Pagal šią teoriją geras lyderis turi sugebėti pritaikyti savo elgesį ir būdą nukreipti į konkrečią aplinką, kurioje jis atsiduria. Savo studijose Paulius Herseyas ir Kennethas Blanšardas bandė išskirti labiausiai paplitusius vadovavimo tipus, ir su kokia pavaldinių klasė kiekviena iš jų buvo veiksmingesnė.

Blanchard ir Hersey modelis išskiria keturias vadovavimo rūšis, pagrįstas vadovo elgesiu, ir jo parama jo pavaldiniams..

Be to, jame išskiriami keturi darbuotojų „brandos lygiai“, remiantis jų kompetencija atlikti užduotį, kurią jie turi atlikti, ir įsipareigojimo laipsnis, kurį jie nori įsigyti savo įsipareigojimais ir motyvacija juos įvykdyti.

Vadovavimo tipai

Pasak Blanchard ir Hersey, lyderis turi pritaikyti savo elgesio su savo pavaldiniais būdą daugiausia pagal jų brandos lygį..

Taigi, priklausomai nuo to, ar jie turi būti labai direktyviniai (ty suteikti pavedimus) ir ar jie turėtų parodyti savo darbuotojams ar ne, galima išskirti keturis lyderystės lygius.

Šie keturi lygiai yra žinomi keliais skirtingais pavadinimais, tačiau dažniausiai yra šie:

- Pasakykite.

- Parduoti.

- Dalyvaukite.

- Deleguoti.

Svarbu pažymėti, kad nė vienas iš keturių stilių nėra geresnis už kitus; priešingai, kiekvienas iš jų bus daugiau ar mažiau naudingas priklausomai nuo situacijos. Toliau pamatysime, ką jie yra.

1 lygis: pasakykite

1 lygis taip pat žinomas kaip „vadovavimas“. Šio tipo lyderystėje lyderis turi susidoroti su darbuotojais, kurie nėra kompetentingi savo užduotyse, ir kurie taip pat nėra motyvuoti juos gerai atlikti. Apskritai, pasekėjai, su kuriais būtina naudoti šį stilių, yra tiesiog nauji jų darbui ir neturi patirties.

Kai asmuo dar nėra pakankamai patyręs, kad tinkamai atliktų savo namų darbus, efektyviausias būdas juos vadovauti yra suteikti jiems aiškias gaires, kurių jie gali laikytis. Todėl daugiausia dėmesio šiuo lygmeniu siekiama siekiamiems tikslams, o ne lyderio ir pavaldinio santykiams.

Šiame lygyje darbuotojas gaus informaciją iš lyderio ne tik apie jų galutinį tikslą, bet ir apie visas tarpines užduotis, kurias reikia atlikti.

Iššūkis - ne perkrauti asmenį su duomenimis ir instrukcijomis ir padėti jiems vystytis, kad jie galų gale įgytų tam tikrą autonomiją.

2 lygis: Parduoti

Antrasis lyderystės lygis yra tinkamesnis, kai asmuo nori pradėti dirbti savarankiškai, bet vis dar neturi reikiamų įgūdžių, kad galėtų tai padaryti teisingai. Tai reiškia, kad jo motyvacija yra didelė, tačiau jo techninės žinios yra nepakankamos.

Didžiausia problema, su kuria susiduria pasekėjai šioje situacijoje, yra nesaugumas. Todėl šiame lygyje lyderis turi sugebėti paaiškinti jo nurodymus darbuotojui ir atkreipti dėmesį į jo pasiūlymus, abejones ir rūpesčius.

Antrasis lygis vadinamas „parduoti“, nes lyderis turi sugebėti įtikinti savo pavaldinius, kaip jis laiko teisingu atlikti užduotis, be idėjos, kad jie gali juos atlikti.

Čia vadybininkas vis dar yra tas, kuris priima sprendimus; tačiau pavaldiniai gali pateikti savo nuomonę ir siūlyti patobulinimus. Lyderis turi gebėti juos girti, kai jie ateina į priekį arba atranda novatorišką būdą atlikti savo užduotis.

3 lygis: dalyvauti

Šis lygis ypač ryškus, kai pasekėjai jau gali atlikti savo užduotis, bet dėl ​​kokių nors priežasčių jie neteko dalies motyvacijos.

Apskritai, dėl padidėjusios jų pareigos, jie gali pradėti tikėti, kad jie yra išnaudojami; tai padidintų jų nesaugumą ir blogiau dirbtų.

Pagrindinis trečiojo vadovavimo lygio tikslas yra grąžinti motyvaciją darbuotojams. Norint tai pasiekti, lyderis privalo juos aktyviai dalyvauti komandos sprendimų priėmimo procese. Tuo pačiu metu jūs turėtumėte juos paremti ir parodyti jiems, ką jie daro gerai, kad jie galėtų atgauti savo pasitikėjimą.

Todėl šiuo lygiu lyderis pirmiausia turi sutelkti dėmesį į savo komandos komponentų palaikymą, o ne įsakymus ar nurodymus.

4 lygis: delegatas

Paskutinis lyderystės lygis yra naudingas, kai darbuotojai ne tik gali atlikti savo užduotis be pagalbos, bet ir yra visiškai įsipareigoję jiems. Todėl jiems nebereikia vadovo nurodymų ir jų nuolatinės paramos.

Ketvirtojo lygio lyderių iššūkis yra tai, kad jie turi sugebėti pasitikėti savo pavaldiniais. Jie turi informuoti savo viršininkus apie savo pažangą taip, kaip jie mano esant tinkamiausiu. Be to, jie gali paprašyti pagalbos tam tikrais momentais, kai jie turi klausimų, kurių jie nežino kaip išspręsti.

Privalumai

Situacijos vadovavimo modelis gali būti labai naudingas daugumoje kontekstų, jei jis taikomas teisingai. Užuot suteikusi unikalų būdą vadovauti žmonių grupei, ši teorija siūlo kelias alternatyvas.

Tai leidžia vadovams geriau prisitaikyti prie aptariamų užduočių ir jų darbuotojų savybių.

Kita vertus, kai lyderis gali iš tiesų suprasti savo pavaldinius ir juos veiksmingai nukreipti, jie linkę tobulinti savo įgūdžius, kad galėtų vykdyti savo misiją ir motyvaciją..

Iš tiesų, kai situacijos vadovavimas yra teisingai naudojamas, darbuotojai spontaniškai pereina per skirtingus brandos lygius. Tai sukelia, kad po kurio laiko lyderis gali atsipalaiduoti ir perduoti didelę dalį savo užduočių savo komandoje.

Trūkumai

Tačiau, kaip ir beveik visuose psichologiniuose modeliuose, situacinės lyderystės teorija taip pat turi keletą trūkumų, dėl kurių jis netinka visoms situacijoms.

Pagrindinis šio modelio trūkumas yra tai, kad nepatyrusiam lyderiui gali būti labai sunku suprasti, kokiu brandos lygiu kiekvienas darbuotojas turi.

Todėl, kol gausite daugiau patirties dirbdami su komandomis, gali būti naudingiau turėti unikalų modelį, kuris būtų taikomas jūsų santykiuose su jais..

Kita vertus, vadovaudamasis situacinio vadovavimo modeliu, lyderis nebūtinai turės elgtis kitaip su kiekvienu jo pavaldiniu.

Tai reiškia, kad kai kurie darbuotojai bus palikę beveik absoliučią laisvę, o kiti bus nukreipti į beveik visas jų užduotis.

Tai gali sukelti pasipiktinimą tarp darbuotojų, kurie kartais gali jausti, kad jie elgiasi nesąžiningai. Šis trūkumas nėra kituose lyderystės modeliuose, kurie siūlo vienodai vertinti visus pavaldinius.

Pavyzdys

Žemiau matysime pavaldinio evoliucijos pavyzdį per keturis brandos lygius ir jo vadovo elgesio su juo pasikeitimą.

1 lygis

A. ką tik atvyko į savo naują įmonę ir vis dar nežino, kaip atlikti savo užduotis. Jis jaučiasi gana nesaugus dėl savo naujos pareigos; todėl jo viršininkas nusprendžia kiekvieną dieną suteikti jam viską, ką jis turi padaryti, neatsižvelgdamas į jo nuomonę..

2 lygis

Po kelių mėnesių naujojoje pozicijoje A. mano, kad atlieka savo užduotis yra daug saugesnis, tačiau vis dar daro daug klaidų. Tačiau jis yra šiek tiek pavargęs, kad neturi nepriklausomybės, ir nori suprasti, kodėl jis yra siunčiamas.

Jo viršininkas, aptikęs pokytį, pradeda paaiškinti daugelį sprendimų, kuriuos jis priima, bet ir toliau nurodo, kad A. turi sekti.

3 lygis

Vėliau A. supranta beveik visiškai savo pareigas ir geriausias būdas vykdyti savo įsipareigojimus. Tačiau jis jaučiasi nepajėgus, nes jis dar nepasiekė norimos laisvės ir mano, kad jo viršininkai jam nepasitiki..

A. viršininkas tai supranta ir pradeda jam suteikti mažiau konkrečių nurodymų ir suteikia jam daugiau laisvės priimti sprendimus. Tuo pačiu metu jis glostomas, kai daro kažką ypač gerai, ir padeda jam kiekvieną kartą, kai jam kyla problema, kad jis nežino, kaip išspręsti. Po truputį A. atgauna savo motyvaciją ir dar labiau pagerina savo darbą.

4 lygis

A. pasiekė tašką, kur jis gali atlikti savo užduotis beveik puikiai, taip pat jaučiasi ekspertas jais ir nori juos atlikti kuo geriau.

Jo bosas vos įsikiša į savo darbą; jis tik jam padeda, kai A. nori jam užduoti tam tikrą konkretų klausimą, be to, paaiškinti bendrieji tikslai, kuriais jis turi sutelkti dėmesį.

Nuorodos

1. „Situacinio vadovavimo modelis (SML)“: įrankių herojėje. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš įrankių herojus: toolshero.com.
2. "Situacinė lyderystė - prasmė ir sąvoka": Vadybos studijų vadovas. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš vadybos studijų vadovo: managementstudyguide.com.
3. „Kas yra situacinė lyderystė? Kaip lankstumas veda į sėkmę: „St. Thomas University“. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš Šv. Tomas universiteto: online.stu.edu.
4. „Situacinė vadovavimo teorija“: „Labai gerai“. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš labai gerai proto: verywellmind.com.
5. "Situacinės lyderystės teorija": Vikipedijoje. Gauta: 2018 m. Lapkričio 27 d. Iš Wikipedia: en.wikipedia.org.