Transformacinė lyderystė 15 Charakteristikos, privalumai ir trūkumai

The transformacijos vadovavimas Jį vykdo žmonės, kurie visuomenėje labai keičiasi. Vadovams būdinga tai, kad jie keičia savo pasekėjų elgesį ir požiūrį (organizacijos narius), keičia savo viziją ir įgyja jiems būtiną įsipareigojimą organizacijos tikslams pasiekti..

Jie rūpinasi savo pasekėjais ir kreipiasi į moralinius idealus. Tai reiškia skirtingas vertybes, pvz .: sąžiningumas, atsakomybė, altruizmas.

Tokiu būdu jis ragina juos ieškoti organizacijos interesų ir įveikti individualų egoizmą.

Transformacinė lyderystė apima organizacijos narių gebėjimų spręsti problemas individualiai arba kolektyviai. Atstovauja kaitos kultūrai.

Transformacinė lyderystė skatintų žmones daryti daugiau, nei tikisi, o tai sukelia judančių ir besikeičiančių grupių, organizacijų ir pačios visuomenės.

Iš kur atsiranda transformacinis vadovavimas? Bernard Bass modelis

Norint suprasti transformacinį vadovavimą, turime pažvelgti į Bassą ir jo modelį, kuriame pagrindinis dėmesys skiriamas Burns (1978) koncepcijoms, kurios išskyrė du priešingus tipus: sandorį ir transformaciją..

Transakcinis vadovavimas atsiranda ir siūlomas kaip lyderio ir jo pasekėjų mainai, kad jie dirbtų ir gautų kažką mainais..

Bassas bandė ištirti žmogaus elgseną organizacinėje struktūroje ir sukūrė savo transformacinio vadovavimo modelį.

Transformacinė lyderystė siūloma kaip kažkas kitoks, kai darbuotojai yra įsipareigoję organizacijai ir jos misijai bei tikslams, o ne perkelti į asmeninius interesus, o kolektyvinę gerovę..

„Bass“ ir „Avolio“ pateikia vadovavimo modelį, kuriame teigia, kad tas pats lyderis, priklausomai nuo situacijos, priima kitokį vadovavimo tipą, kuriame jis pakeičia transformacinį vadovavimą su sandoriu..

Tokiu būdu jis siūlo, kad lyderis, atsižvelgiant į aplinkybes, parodytų skirtingus vadovavimo modelius.

15 Transformacinio lyderio charakteristikos

1. Tai yra motyvacinio ir transformacinio vadovavimo stilius

Tai lyderystės stilius, motyvuojantis žmones ir transformuoja juos, nes jis yra susijęs su žmonių poreikiais, savirealizacija, savigarba ir asmeniniu augimu.

Vykdant transformacinį vadovavimą skatinamas efektyvesnis elgesys, jų darbuotojai yra motyvuoti suteikti dar daugiau, nei tikimasi iš jų.

2. Jų pasekėjai keičia regėjimą

Transformaciniai lyderiai daro įtaką grupės nariams, gamina vizijos pokyčius, kurie skatina žmones nukreipti asmeninius interesus ieškoti kolektyvinės gerovės.

Jie net ieškos kolektyvinių interesų, net jei jie neatitinka savo pagrindinių poreikių, tokių kaip saugumas, sveikata ar meilė.

Transformacinė lyderystė yra tinkama, kai norite pakeisti organizacijos viziją ar misiją, nes aplinka yra dinamiška ir sparčiai keičiasi. Šiose aplinkose tinkamiausias lyderystės stilius yra tai, ką šie lyderiai pasiekia.

3. Jie yra charizmatiški ir įkvepiantys lyderiai

Jie yra karizmui vadovaujantys lyderiai, kurie rodo savo įtaką savo veikimu, įtaką ir pavyzdinį elgesį.

Transformaciniai lyderiai tampa jų pavyzdžių pavyzdžiu.

Transformacinė lyderystė sukelia pasekmes pasekėjams, nes jie su savo įsitikinimais susitinka su savo vertybėmis ir tikslais..

Transformaciniai lyderiai sugeba sužadinti savo pasekėjus ir perduoti pasitikėjimą bei pagarbą.

Be to, jie įkvepia, nes didina jų pasekėjų optimizmą ir entuziazmą.

4. Jie atkreipia dėmesį į pasekėjus individualiai ir yra jiems prieinami

Transformacinis lyderis atkreipia dėmesį į savo pasekėjus tokiu būdu, kuris skatina jų vystymąsi ir augimą.

Ji taip pat skatina juos intelektualiai, kad jų pasekėjai pradėtų veiksmus, bandytų daryti naujus dalykus, mąstyti nauju būdu, problemas.

Jis yra jiems prieinamas, todėl jis bendrauja su dideliais lūkesčiais ir yra patikimas ir nori jiems padėti.

Jie dalyvauja individualiai, tokiu būdu, kuris jiems pataria, juos moko ir ypač rūpinasi.

5. Sukurkite emocinius ryšius savo pasekėjams

Pasekėjai sudaro stiprią emocinę ryšį su transformacijos lyderiu, todėl jie sudaro bendrą viziją.

Pasekėjai jaučiasi labiau tikri savimi, turėdami didesnį savigarbą, todėl jie teigiamai reaguoja į lyderio reikalus, siekdami kolektyvinių pasiekimų.

6. Jie yra savireguliuojami lyderiai

Transformaciniai lyderiai paprastai turi teigiamą savęs sampratą, jie yra suinteresuoti žinoti, kokie yra jų elgesio pasekėjų lūkesčiai.

Jie savireguliuojasi, stengiasi pasiekti, kad lūkesčiai ir jų elgesys atitiktų efektyvumą.

Kad jų pasekėjai su jais susitiktų ir galų gale juos stebėtų, jie turi savarankiškai reguliuoti, aptikti jų elgesio ir laukiamų iš jų neatitikimus..

Jei matote, kad yra neatitikimų, jūs esate motyvuotas jį keisti ir prisitaikyti prie to, ko tikitės iš jų.

7. Skatinti bendradarbiavimą

Savireguliacijos srityje jie yra lyderiai, kurie labai gerai prisitaiko prie organizacijos reikalavimų.

Tai reiškia, kad jie skatina bendradarbiavimą organizacijoje, kad visi nariai suprastų vienas kitą ir kad būtų patenkinti tiek organizacijos, tiek grupės lūkesčiai..

8. Skatinkite krioklio ar domino efektą

Viena iš pagrindinių savybių yra kaskados arba domino efektas, kuris reiškia pačių transformatorių lyderių galimybes paversti savo pasekėjus į galimus transformacijos lyderius..

Tokiu būdu, kai kitose situacijose tai yra būtina, patys pasekėjai taps transformaciniais lyderiais, užtikrinančiais, kad organizacija būtų tvari.

9. Jie skatina savo pasekėjus intelektualiai

Kitas esminis transformacinio vadovavimo bruožas yra jo pasekėjų intelektualinė stimuliacija.

Tokiu būdu jie skatina naujus požiūrius į jau iškilusias problemas ir sutelkti dėmesį į problemų sprendimą.

Be to, jie mano, kad tęstinis mokymas yra svarbus, nes mano, kad tokiu būdu pasekėjai auga asmeniškai.

10. Jiems svarbus bendras vadovavimas

Transformaciniams lyderiams svarbu „pasidalijamasis vadovavimas“, t. Y. Jie yra pagrįsti dalyvavimu, kad būtų pasiektas sutarimas su darbuotojais apie organizacijos vertybes, jie bendradarbiauja, kad juos apibrėžtų, ir jie yra to paties dalyviai.

Jiems svarbu komandinis darbas, nes jie pasiekia geresnių rezultatų organizacijoje.

11. Jie yra simboliniai valdžios vaidmenys

Transformaciniai lyderiai įgyja „simbolinio valdžios vaidmens“ vaidmenį, kad jie taptų atsakingais agentais. Jie žino ir jaučiasi atsakingi už organizaciją, todėl jie atlieka konkrečius elgesio pavyzdžius.

Jie yra prieinamumo įmonei pavyzdys, būti sąžiningi, atsakingi ir stengiasi pasiekti tikslus ir atitikti organizacines vertybes.

12. Jie apibrėžiami pagal moralines vertybes

Jie turi pasekmes jų pasekėjams, remiantis pasitikėjimu, susižavėjimu, lojalumu ir pagarba.

Jie nerimauja dėl savo pasekėjų sąžinės, kreipdamiesi į tokias vertybes kaip laisvė, teisingumas ar taika.

Dalyvaudami skirtingomis vertybėmis, jie pasiekia pasekmes savo pasekėjams, supažindindami juos su organizaciniais tikslais, skatina juos eiti per savo pačių interesus ir aktyvinti savo aukštesnius poreikius, tokius kaip savirealizacija.

13. Jie stengiasi sumažinti klaidas

Transformaciniai lyderiai stengiasi sumažinti klaidas, bet aktyviai tai daro.

Norėdami tai padaryti, jie stengiasi juos numatyti, kad jie nepasikartotų, bet kai atsiranda klaidų, jie nesigaili ar nekreipia dėmesio, jie tiesiog bando juos paversti mokymosi patirtimi.

Išmestos klaidos, todėl nenužeidžia pavaldinių dėl klaidų.

14. Jis yra kūrybingas

Jie kviečia pasekėjus prisidėti prie naujų idėjų, jie skatina kūrybiškumą būti nepriklausomais.

Norėdami tai padaryti, jie kviečia jus kūrybiškai atrasti geriausią būdą spręsti problemas ir vykdyti užduotis.

Jis turi viziją, orientuotą į ateitį ir nukreipia visas savo energijas sprendžiant sudėtingas problemas, nenaudodamas tradicinio mąstymo ir naudodamasis savo žvalgyba siekdamas sėkmės.

15. Tai interaktyvus

Jis yra interaktyvus dirbant kaip komanda kaip strategija, kaip pasiekti sinergiją organizacijoje.

Tam skiriamas dėmesys organizacijos narių mokymui ir tolesnei plėtrai bei įtraukimui į naujų technologijų taikymą.

Transformacinio vadovavimo privalumai

1. Tai turi įtakos pasekėjų savigarbai, pasitikėjimui ir saugumui

Atsižvelgiant į transformatorių lyderių charakteristikas, pasekėjai pasitiki pasitikėjimu, turėdami didesnį savigarbą ir dalį grupės.

Visa tai daro įtaką organizacijai, nes pasekėjai teigiamai reaguoja į tai, ko jiems reikia.

2. Padidinkite darbuotojų darbą

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta pirmiau, pasekėjai stengiasi pasiekti organizacijos pastangas ir todėl pasiekti didesnį darbuotojų našumą ir našumą.

3. Jis veikia psichologines ir emocines reakcijų reakcijas

Įvairūs tyrimai parodė, kad transformacinis vadovavimas turi teigiamą poveikį psichologinėms ir emocinėms reakcijų reakcijoms, todėl jų darbas darbe taip pat yra didesnis.

Pavyzdžiui, kai kurie JAV tyrimai parodė, kad transformatorių lyderių pasekėjai, palyginti su kitų lyderių, rodo daugiau darbo vietų..

Taip atsitinka todėl, kad jie turi daugiau pasitikėjimo ir įsipareigojimo, o tai daro įtaką darbo lygiui.

4. Jie gali reaguoti į organizacinį sudėtingumą

Kitas transformacinių lyderių privalumas yra tas, kad, kadangi jie savireguliuoja, jie gali prisitaikyti prie organizacijos reikalaujamų, didinant jų efektyvumą ir efektyvumą.

Savireguliacija skatina bendradarbiavimą ir atsakomybę ir gali veiksmingai reaguoti į organizacijų sudėtingumą.

Transformacinio vadovavimo trūkumai

Kai kuriais atvejais transformacinis vadovavimas gali būti ne pats naudingiausias organizacijos stilius.

Pvz., Kai judame stabilioje aplinkos dinamikoje, su nedideliais pakeitimais, kai pasekėjai turi patirties ir naudojasi savo darbu, sandorio stilius gali būti tinkamesnis.

Kai pasekėjai turi statusą, priklauso teisingai organizacijai ir skatina savo narių savikontrolę, sandorio stilius taip pat gali būti naudingiausias stilius, išlaikantis pusiausvyrą.

Transformacinių lyderių bruožai ir kompetencijos

Kai kuriuose transformacinių lyderių tyrimuose buvo nustatyti įvairūs asmeniniai atributai, kurie atitiktų šiuos lyderius.

Pavyzdžiui, pabrėžiama, kad jie yra įsipareigoję žmonėms ir rūpinasi jų poreikiais, mato save kaip pokyčių agentus ir yra lankstūs ir mokosi iš patirties..

Be to, jie yra vizionieriai, turintys gerų pažinimo įgūdžių ir tiki, kad reikia analizuoti problemas.

Jie yra žmonės, kurie skatina vertybes, kad galėtų vadovauti žmonių elgesiui ir yra atsargūs rizikuojant.

Ar galite matuoti vadovavimo stilių?

„Bass“ ir „Avolio“ modelis, visapusiškos lyderystės modelis (FRL), yra pagrindas kuriant diagnostikos priemonę, MLQ („Multifactor Leadership Questionnaire“)..

Šis klausimynas leidžia pažvelgti į kiekvienos organizacijos lyderio lyderystės stilių, kad būtų galima įvertinti jų darbą, tobulintinas sritis ir jų galimybes..

Dalyvauti lyderio draugams ir vadovams, kad jis galėtų gauti grįžtamąjį ryšį iš visų tų, kurie dirba su juo.

Ši grįžtamoji informacija yra svarbi, nes, pavyzdžiui, viena iš transformacinio vadovavimo savybių yra savireguliavimas.

Transformaciniai lyderiai savireguliuoja, kad užbaigtų savo elgesį prie jų pasekėjų lūkesčių su juo susieti.

Transformacinė lyderystė apima keturis komponentus, nors jie yra nepriklausomi, tačiau susiję aspektai, kurie yra charizmatiškas komponentas, įkvepiantis komponentas, individualus narių svarstymas ir intelektualinė stimuliacija..

O kokias kitas savybes, jūsų manymu, turi transformacinis vadovavimo stilius??

Nuorodos

1. Ayala-Mira, M., Luna, M. G. ir Navarro, G. (2012). Transformacinė lyderystė kaip gerovės darbe šaltinis. Uaricha Journal of Psychology, 9 (19), 102-112.
2. Bernal Agudo, J. L. (2001). Vadovaukitės pokyčiais: transformacija. Zaragozos universiteto Švietimo mokslų katedros švietimo metraštis.
3. Bracho Parra, O. ir Guiliany, J. G. (2013). Kai kurie teoriniai argumentai apie transformacinį vadovavimą.
4. Godoy, R. ir Bresó, E. (2013). Ar transformatorinis vadovavimas lemia vidinę pasekėjų motyvaciją? Žodžio ir organizacijos psichologijos žurnalas, 29, 59-64.
5. Mendoza, I. A., Escobar, G. R., Garcia, B. R. (2012). Transformacinio vadovavimo įtaka tam tikriems organizacinio pasitenkinimo kintamiesiems viešojo aukštojo mokslo viešosios įstaigos mokymo ir administraciniame personale. Mokslinių tyrimų centro leidinys.
6. Mendoza, M. R. ir Ortiz, C. (2006). Transformacinė lyderystė, matmenys ir poveikis organizacinei kultūrai ir įmonių efektyvumui. Ekonomikos mokslų fakulteto leidinys, X tomas IV, 1, 118-134.
7. Moreira, C. M. (2010). Transformacinė lyderystė ir lytis karinėse organizacijose. Madrido Complutense universiteto disertacija.
8. Nader, M. ir Sánchez, E. (2010). Lyginamasis civilinių ir karinių transformacijos ir sandorių lyderių vertybių tyrimas. Annals of psychology, 26 (1), 72-79.