Dalintis:
„Porter“ apibrėžimas ir jo 4 ramsčiai
The Porterio deimantas tai yra įmonių struktūros metodas, kuris padidina jų naudą. 1990 m. Ją sukūrė ekonomistas Michael Porter.
Tai nėra jo pirmieji įnašai į šią sritį, ir jis jau buvo žinomas pagal vertės grandinės metodą, teorinį modelį, kuriame verslo organizacija sukurta kuriant vertę galutiniam klientui.
„Porter“ deimantas yra savaime stiprinanti sistema, komponentai gali būti analizuojami atskirai, tačiau jie yra tarpusavyje susiję, o jų kūrimas visada tiesiogiai paveiks kitą. Tai schema, kurioje ekonominio vieneto plėtrą įtakojantys mikroekonominiai rodikliai yra susiję, kad ji būtų konkurencingesnė.
Iš pradžių idėja buvo suprantama kaip besivystančių šalių metodas, tačiau Porter suprato, kad ji taikoma įmonėms ir mažose srityse, pavyzdžiui, regionuose ar bendruomenėse..
Porterio deimantas analizuoja konkurencinius pranašumus arba priežastis, dėl kurių jie neturi.
Ši idėja nėra inovatyvi ekonomikos srityje, nes visos įmonės siekia savo stipriųjų ir silpnųjų pusių, kad pagerintų savo ekonominius rezultatus. Tai, kas yra naujovė, yra tai, kaip jie tarpusavyje susiję.
Keturi Porterio deimantų komponentai
Jis vadinamas Porterio deimantu, nes konstrukcija, kurioje ji pateikia savo komponentus, yra rombo formos. Jame nustatomi keturi pagrindiniai konkurencinių pranašumų analizės komponentai.
Veiksnių sąlygos
Šiame Porterio deimantų požymyje manome, kad trūkumas yra pagrindinis konkurencinių pranašumų šaltinis. Gausumas sukelia pasitikėjimą savimi, o atrankiniai trūkumai gerina pramonės sėkmę, nes daugiau investuoja į naujoves.
Savo tyrime dėl tautų konkurencinio pranašumo jis parodė, kad turtingiausios tautos yra novatoriškiausios ir kūrybiškiausios.
Gamybos veiksniai yra bendri visoms ekonomikos strategijoms, darbui, ištekliams, kapitalui ir infrastruktūrai.
Porteris sulaužo klasikinę teoriją, kurioje prekyba grindžiama gamybos veiksniais, o tai yra daug sudėtingesnis Porteriui. Gamybos veiksniai, kuriuos įmonė turi, nėra pateikiami, bet turi būti sukurti diegiant naujoves, kuriant pažangius ir specializuotus pramonės šakos gamybos veiksnius.
Grupuojame gamybos veiksnius didelėse bendrose kategorijose, tokiose kaip:
- Žmogiškieji ištekliai
- fizinius išteklius
- žinias
- sostinėje
- infrastruktūrą.
Šių veiksnių mišinys lemia konkurencinį pranašumą, priklausomai nuo efektyvumo ir efektyvumo.
Turime atskirti pagrindinius ir pažangius veiksnius. Pagrindiniai veiksniai, susiję su aplinka, gamtos ištekliais, klimatu, geografija ir pan. Jie gaunami pasyviai, o privačios arba socialinės investicijos yra palyginti mažos.
Tai, kas domina kompaniją, yra pažangūs veiksniai, kvalifikuotas personalas, skaitmeninė infrastruktūra ir kt..
Šie veiksniai leidžia mums sukurti santykinį pranašumą. Jie yra riboti ir sunkiai pasiekiami, kitaip visos bendrovės laimėtų ir neturėtų jokio lyginamojo pranašumo. Tačiau jie yra sukurti per pagrindinius veiksnius.
Paklausos sąlygos
Šis kitas Porterio deimantų taškas yra pagrįstas vidaus paklausos sudėtimi. Esame suinteresuoti analizuoti vidaus paklausos sudėtį, jos augimo mastą ir augimo modelius bei mechanizmus, kuriais nacionalinė paklausa teikiama kitoms šalims..
Paklausos sudėtis leidžia įmonėms kurti savo rinką, reaguojant į vartotoją. Kad pasiektume konkurencinį pranašumą, analizuojame paklausos pasiskirstymą: jei jis susidaro mažuose branduoliuose ar didelėse aglomeracijose.
Taip pat turime atsižvelgti į pirkėjų lygį arba, jei gaminame produktą su svarbesnėmis savybėmis, kur reikalingas žinių ir supratimo lygis.
Paryškinkite pirkimo pirmenybės poreikius. Jei įmonės gamins produktą, kuris yra pagrindinis vartotojų poreikis, tai bus daroma geriau kontroliuojant rinkos paklausą.
Turime atsižvelgti į paklausos augimo tempą, nes jis gali lemti masto ekonomiją. Masto ekonomija yra ta, kurioje gamybos padidėjimas mažina kainą.
Galiausiai, mes turime įvertinti pirkėjus, kurie yra prieinami mūsų įmonei, jei jie yra nacionaliniai, arba, priešingai, galime išplėsti verslą užsienyje.
Susiję ir pagalbiniai sektoriai
Turime atsižvelgti į bendrovės naudai įmones, kurios sukuria tiesioginę konkurenciją, arba tas, kurios sukuria dalis, kurios mums reikia mūsų gamybos grandinėje.
Bendrovė, jei nori gauti konkurencinį pranašumą, nesistengs įsitvirtinti rinkoje, kurioje jau yra daug specializuotų įmonių. Patekimo į rinką sąnaudos gali būti didelės, tai vadinama patekimo į rinką kliūtimis.
Norint veikti rinkoje, kurioje jau yra daug konkurentų, būtina atlikti didelę investiciją, kad būtų pasiektas infrastruktūros lygis ir jų plėtra..
Jei bendrovėje nėra tiekėjų, kurie tiekia būtinus produktus, jis sustabdys savo gamybos grandinę ir nebus konkurencingas ar pelningas
Bendrovės strategija, struktūra ir konkurencija
Šiame punkte kalbama apie intensyvumą, kuriuo rinka verčia įmones konkuruoti agresyviai, naujoviškai ir visame pasaulyje.
Didesnė kompanijų konkurencija padeda jiems greitai išplėsti rinkas, kuriose tokių modelių nėra.
Įmonių organizacinės struktūros įvairiose šalyse skiriasi, tačiau įmonės, kurios pasieks didžiausią sėkmę, bus tos, kurios suteikia jiems konkurencinio pranašumo šaltinius..
Pavyzdžiui, vyriausybės vykdoma darbo politika taip pat nustatys darbuotojų santykius su įmone ir atvirkščiai. Apibendrinant galima teigti, kad bendrovė yra gyvas organizmas, kuris priklauso nuo jo aplinkos išgyventi.
Įmonės viduje, taip pat ir tautos viduje nustatote tikslus ir tikslus, kuriuos norite pasiekti. Šiems tikslams pasiekti jie turi atitikti jiems prieinamus lyginamuosius pranašumus..
Nustatyti tikslai turi būti realūs ir pasiekiami, o vadovybė turi būti atsakinga už visų įmonės dalių motyvavimą, kad šie tikslai būtų pasiekti. Kas veda prie strategijos taško, kuris turi būti aiškus ir bendravimas turi vykti pačioje įmonėje
Pridėta prie Porterio deimanto
Nors Porterio pradinė deimantų teorija buvo sutelkta į keturis ramsčius. Naujausi tyrimai papildo dvi kitas ypatybes, kurios galėtų būti įtrauktos į konkurencinio pranašumo tyrimą.
Vyriausybė
Nors dalis įtraukta į strategiją, šalies vyriausybės nustatytas išteklių valdymo modelis gali tiesiogiai paveikti verslo organizaciją. Tai taip pat daro įtaką per donorystę ir investicijas tam tikrose inovacijų ir plėtros srityse.
Vyriausybė ne visada palankiai vertina įmones investuodama į mokslinius tyrimus ir taikomąją veiklą, nors daugiau nei įrodyta, kad ji padeda kurti šalies ekonomiką..
Ši charakteristika nėra tokia dažnai vertinama išsivysčiusiose šalyse, nes dauguma jų turi demokratines vyriausybes įstatymų kūrimui. Tačiau jei norime investuoti į besivystančią šalį, politinė konjunktūra yra puikus veiksnys, į kurį reikia atsižvelgti..
Daugelis vyriausybių, kurios patiria perversmą, vykdo jų teritorijoje esančių įmonių privatizavimą arba pataiso įstatymą, kad taptų protekcionistine vietinės gamybos rinka ir nepadėtų užsienio įmonėms.
Galimybė
Tačiau yra daug planavimo, yra įvykių, kuriems netaikoma jokia taisyklė ar planavimas. Mes ne tik nurodome pokyčius, pvz., Aplinkos pokyčius, kurie gali sukelti įmonės katastrofą.
Mes taip pat kalbame apie galimybę, su kuria mes susiduriame dėl mūsų varžovų veiksmų.
Rinkoje yra informacinių problemų, nes konkuruojančių įmonių informacija gali būti šališka. Šansas daro daugybę konkurentų naujovių gali atimti daugelį metų, kuriuos mes darome savo kompanijoje.
Nuorodos
- DUNNING, John H. Tarptautinio Porterio deimantų internacionalizavimas.MIR: Management International Review, 1993.
- MARKUS, Gabor ir kt. Įmonės lygio konkurencingumo matavimas Porterio deimantų modelio sistemoje. EnFIKUSZ 2008 Verslo mokslai - jaunųjų mokslininkų simpoziumas: procesai. 2008 m.
- BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Pramonės šakų konkurencingumas pagal porterio deimantų modelį: empirinis tyrimas. Tarptautinis mokslinių tyrimų ir apžvalgos žurnalas taikomųjų mokslų srityje, 2012 m..
- MURRAY, Alanas I. Porterio „bendrųjų strategijų“ nenumatytų atvejų apžvalga. Vadybos peržiūros akademija, 1988 m..
- PORTER, Michael. Bendrosios Porterio strategijos. Gauta 2007 m. Birželio mėn.
- AKAN, Obasi ir kt. Kritinės taktikos, skirtos Porterio bendroms strategijoms įgyvendinti. Verslo strategijos žurnalas, 2006 m.
- KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, J. L. Porterio bendrųjų strategijų pritaikomumas skaitmeniniame amžiuje: prielaidos, spėjimai ir pasiūlymai. Vadybos žurnalas, 2004.