Bendra kokybės istorija, teorija, etapai ir pavyzdžiai



The Visa kokybė (visuotinis kokybės valdymas) susideda iš visos organizacijos pastangų įdiegti ir sukurti nuolatinį klimatą, kuriame darbuotojai nuolat gerina gebėjimą teikti produktus ir paslaugas, kurias klientai turi tam tikros vertės.

Tai nuolatinis gamybos klaidų sumažinimo ar šalinimo procesas, tiekimo grandinės valdymo supaprastinimas, klientų patirties tobulinimas ir garantavimas, kad darbuotojai yra informuojami apie mokymą.

Proceso tikslas - gerinti organizacijos produktų, įskaitant prekes ir paslaugas, kokybę nuolat tobulinant vidaus praktiką.

Bendra kokybė siekiama, kad visos gamybos procese dalyvaujančios šalys būtų atsakingos už bendrą galutinio produkto ar paslaugos kokybę.

Ją sukūrė administravimo konsultantas William Deming, kurio darbas turėjo didelį poveikį Japonijos gamybai. Nors bendra kokybė turi daug bendro su „Six Sigma“ tobulinimo procesu, ji nėra tokia pati.

Indeksas

  • 1 Pagrindinės charakteristikos
  • 2 Istorija
    • 2.1 Patikrinimas
    • 2.2 Kokybės kontrolė
    • 2.3 Kokybė Japonijoje
    • 2.4 Bendra kokybė
    • 2.5 Visas kokybės valdymas
    • 2.6 Apdovanojimai už kokybę ir kompetencijos modelius
  • 3 Visuotinės kokybės teorija ir principai
    • 3.1 Dėmesys klientui
    • 3.2 Darbuotojų dalyvavimas
    • 3.3 Dėmesys procesui
    • 3.4 Integruota sistema
    • 3.5 Strateginis ir sisteminis požiūris
    • 3.6 Sprendimų priėmimas remiantis faktais
    • 3.7 Bendravimas
    • 3.8 Nuolatinis tobulėjimas
  • 4 Kokybės etapai
    • 4.1 Aiškesnis vizija
    • 4.2 Nustatykite sėkmę
    • 4.3 Įtraukti visus
    • 4.4 Metodo planavimas
    • 4.5 Darbas
    • 4.6 Patikrinkite rezultatus
    • 4.7. Teisės aktų nustatymas
    • 4.8 Sisteminti patobulinimai
  • 5 Pavyzdžiai
    • 5.1
    • 5.2 -Mercadona
  • 6 Nuorodos

Pagrindinės charakteristikos

Bendra kokybė yra skirta užtikrinti, kad vidaus standartai ir proceso standartai sumažintų klaidas. Kita vertus, „Six Sigma“ siekia sumažinti defektus.

„Total“ pabrėžia, kad visi kiti padaliniai be gamybos, pavyzdžiui, apskaitos ir finansų, pardavimo ir rinkodaros, projektavimo ir inžinerijos, yra reikalingi jų veiklai gerinti..

Vykdytojai turi aktyviai valdyti kokybę finansuodami, mokydami, dirbdami su personalu ir siekdami tikslų.

Nors nėra plačiai priimto požiūrio, visos kokybės pastangos daugiausia grindžiamos anksčiau parengtomis kokybės kontrolės priemonėmis ir metodais..

1980-ųjų pabaigoje ir dešimtojo dešimtmečio pradžioje visapusiška kokybė buvo plačiai paplitusi, prieš ją užgožė ISO 9000, liesa gamyba ir „Six Sigma“.

Istorija

Patikrinimas

1911 m. Paskelbė Frederikas Tayloras Mokslo valdymo principai. Viena iš Taylor koncepcijų buvo ta, kad užduotys buvo aiškiai apibrėžtos ir vykdomos standartinėmis sąlygomis.

Tikrinimas buvo vienas iš šių užduočių ir buvo skirtas užtikrinti, kad iš gamyklos nebūtų palikti trūkumai. Svarbi inspektavimo idėja buvo užkirsti kelią defektams, o tai lėmė kokybės kontrolę.

Kokybės kontrolė

Ji buvo sukurta siekiant nustatyti ir išspręsti problemas gamybos linijoje, siekiant išvengti gaminių su trūkumais gamybos.

Šioje srityje statistikos teorija atliko svarbų vaidmenį. 1920 m. W. Shewhart sukūrė statistikos metodų taikymą kokybės vadybai.

Jis parodė, kad gamybos proceso kitimas lemia produkto skirtumus. Todėl, šalinant procesų variacijas, yra geras galutinio produkto standartas.

Kokybė Japonijoje

1940-aisiais Japonijos produktai buvo suvokiami kaip prastos kokybės. Japonijos pramonės lyderiai pripažino šią problemą ir siekė gaminti aukštos kokybės produktus.

Jie pakvietė keletą kokybiškų gurų, tokių kaip Demingas, Juranas ir Feigenbaumas, kad sužinotų, kaip pasiekti šį tikslą. Jie ėmėsi patarimų ir 1950-aisiais sparčiai tobulėjo kokybės kontrolė, tapusi pagrindine Japonijos valdymo tema.

Kokybės ratai prasidėjo 60-ųjų pradžioje. Tai yra darbuotojų grupės, kurios aptaria patobulinimus darbo vietoje, pristatydamos vadovams savo idėjas.

Vienas iš kokybės ratų rezultatų buvo darbuotojų motyvacija. Darbuotojai manė, kad jie yra susiję ir jie taip pat buvo girdimi.

Kitas rezultatas buvo idėja gerinti ne tik produktų kokybę, bet ir visus organizacinius aspektus. Tai buvo visos kokybės idėjos pradžia.

Visa kokybė

Terminas „visa kokybė“ pirmą kartą buvo panaudotas 1969 m. Feigenbaum straipsnyje pirmojoje tarptautinėje konferencijoje dėl kokybės kontrolės Tokijuje..

Ishikawa taip pat aptarė „visišką kokybės kontrolę“ Japonijoje. Pasak jo, jis reiškė kokybės kontrolę visoje įmonėje, įtraukiant visus, nuo aukščiausio lygio vadovų iki darbuotojų.

Visas kokybės valdymas

80-aisiais ir 90-aisiais pradėta bendra kokybė, dar vadinama visuotine kokybės vadyba (TQM). Vakarų kompanijos pradėjo pristatyti savo kokybės iniciatyvas.

Apdovanojimai už kokybę ir kompetencijos modelius

1988 m. JAV buvo sukurta „Malcolm Baldrige“ premija. Atstovavo pirmąjį kokybės valdymo modelį, aiškiai apibrėžtą ir pripažintą tarptautiniu mastu.

1992 m. Panašų modelį sukūrė Europos kokybės valdymo fondas. Šis kompetencijos modelis yra Europos kokybės apdovanojimo pagrindas.

Bendros kokybės teorija ir principai

Dėmesys klientui

Kai naudojamas visiškas kokybės valdymas, labai svarbu nepamiršti, kad kokybės lygį nustato tik klientai.

Tik klientai, įvertindami arba įvertindami jų pasitenkinimą, nustato, ar pastangos prisidėjo prie nuolatinio produkto kokybės ir paslaugų tobulinimo..

Darbuotojų dalyvavimas

Darbuotojai yra organizacijos vidiniai klientai. Darbuotojų dalyvavimas kuriant organizacijos produktus ar paslaugas iš esmės lemia jų kokybę.

Turėtų būti sukurta kultūra, kurioje darbuotojai jaustųsi, kad jie yra susiję su organizacija ir jų produktais bei paslaugomis.

Sutelktas į procesą

Procesų valdymas yra esminė visos kokybės valdymo dalis. Procesai yra pagrindinis principas ir žmonės remia šiuos procesus, pagrįstus pagrindiniais tikslais, susijusiais su įmonės misija, vizija ir strategija.

Integruota sistema

Svarbu turėti integruotą organizavimo sistemą, kuri taip pat gali būti modeliuojama.

Pavyzdžiui, ISO 9000 arba įmonės kokybės sistema, skirta suprasti ir valdyti organizacijos produktų kokybę.

Strateginis ir sisteminis požiūris

Strateginis planas turėtų apimti kokybės integravimą ir plėtrą, be organizacijos plėtros ar paslaugų.

Sprendimų priėmimas remiantis faktais

Sprendimų priėmimas organizacijoje turėtų būti grindžiamas tik faktais, o ne nuomonėmis, tokiomis kaip emocijos ir asmeniniai interesai. Duomenys turėtų paremti šį sprendimų priėmimo procesą.

Komunikacija

Komunikacijos strategija turi būti suformuluota taip, kad atitiktų organizacijos misiją, viziją ir tikslus.

Ši strategija apima visus organizacijos lygius, ryšio kanalus, gebėjimą įvertinti efektyvumą, galimybę ir pan..

Nuolatinis tobulėjimas

Naudojant tinkamus matavimo įrankius, novatorišką ir kūrybišką mąstymą bus inicijuojami ir įgyvendinami pasiūlymai dėl nuolatinio tobulinimo, kad organizacija galėtų plėtoti aukštesnį kokybės lygį..

Kokybės etapai

Praktika parodė, kad yra keletas pagrindinių etapų, kurie padeda sėkmingai diegti bendrą kokybę organizacijoje. Šie etapai yra:

Aiškesnė vizija

Jei įmonė nori būti žinoma dėl savo kokybės, ji turi prasidėti apibrėžiant „kokybę“. Ar prekės ar paslaugos pristatymas yra klaidingas? Ar tai yra didesnė investicijų grąža klientams?

Nustatykite sėkmę

Bendros kokybės iniciatyvos turi būti veiksmingos ir išmatuojamos. Kritinių sėkmės veiksnių, pvz., Klientų pasitenkinimo ir dalyvavimo rinkoje, nustatymas leidžia įmonėms suderinti savo veiksmus su savo tikslais.

Įtraukti visus

TQM klientų pasitenkinimas neapsiriboja vienu skyriumi. Ji taip pat nėra išimtinė vadovybės atsakomybė. Visi darbuotojai prisideda prie šios priežasties.

Įmonės turi informuoti darbuotojus apie savo funkcijas ir paprašyti jų pateikti informaciją prieš planuojant bet kokį požiūrį.

Numatomas požiūris

Po to, kai kompanija nusprendžia, kokių patobulinimų reikia, pvz., Padidinti klientų pasitenkinimo balą, reikia imtis tokių veiksmų:

- Apibrėžkite problemą: klientai nėra patenkinti.

- Susijusių duomenų rinkimas: apklausos atsakymai klientams per pastaruosius tris mėnesius.

- Raskite pagrindinę priežastį: klientai laukia per ilgai telefono, kad gautų paslaugą.

Atlikite darbą

Visa kokybė padeda sistemingai spręsti problemas ir pasinaudoti šiomis galimybėmis:

- Sukurkite sprendimą: automatiškai skambinkite į kitą prieinamą klientų aptarnavimo atstovą.

- Pasirinkite matavimą: klientų laukimo laiką.

- Įgyvendinti pakeitimą: Pradėkite automatinį skambučių nukreipimą.

Patikrinkite rezultatus

Įmonės gali įvertinti savo TQM iniciatyvų veiksmingumą lygindamos duomenis prieš pakeitimus ir po jų.

Jei automatinis skambučių nukreipimas yra sėkmingas kitam prieinamam paslaugų teikėjui, tuomet bendrovė turėtų pamatyti trumpesnius laukimo laiką klientams. Jie taip pat turėtų padidinti pasitenkinimo balus.

Aktas dėl išvadų

Bendrovė gali gauti ilgalaikės naudos, dokumentuodama sėkmingų TQM iniciatyvų rezultatus ir dalindamasi jais organizacijoje.

Sisteminti patobulinimai

Taigi procesas, naudojamas klientų pasitenkinimo balų didinimui, galėtų būti taikomas kitoms problemoms, atsižvelgiant į įgytą patirtį.

Pavyzdžiai

-„Ford Motor Company“

„Ford Motor Company“, jo šūkis yra „Ford turi geresnę idėją“. Devintajame dešimtmetyje, kai visos kokybės praktikos buvo plačios, šūkis „Kokybė yra darbas 1“..

Kai „Ford“ pirmą kartą buvo panaudota bendra kokybė, ji buvo pradėta per bendrą įmonę.

Bendradarbiaudama su „ChemFil“, „PPG Industries“ padaliniu, „Ford“ norėjo gaminti geresnės kokybės produktus, užtikrindama stabilią darbo aplinką darbo jėgai, veiksmingą valdymą ir pelningumą.

1990-aisiais „Kokybė yra 1-oji darbo vieta“ tapo „Kokybės žmonės, kokybiški produktai“.

Naudojant dažų tiekėją „ChemFil“, buvo sukurtas dažymo procesas, užtikrinantis, kad kokybiškas produktas, atitinkantis klientų poreikius, būtų finansiškai sėkmingas.

TQM reiškė, kad procesai buvo griežtai laikomi visuose gamybos lygiuose, nuolat tobulinami ir tobulinami, visų pirma atliekant klientų pasitenkinimo tyrimus.

TQM „Ford“

Bendra kokybė pakeitė „Ford“ atliekas ir kokybės trūkumą daugeliu lygių. Nuo 2008 metų „Ford“ garantinio remonto norma sumažėjo 60%.

Projektavimo ir inžinerijos analizės procesas leido susidurti su problemomis, kurios anksčiau nebūtų buvusios atsiradusios, kol produktai nebus paleisti.

Įmonės kokybės sistema yra labai svarbi siekiant nustatyti ir ištaisyti gamybos įrenginių problemas.

Jis buvo įgyvendintas kiekvienoje gamykloje, įskaitant daugiafunkcines inžinierių grupes, gamyklų vadovus ir gamybos specialistus, visus ekspertus sprendžiant problemas.

-Mercadona

„Mercadona“ yra puikus kokybės valdymo pavyzdys, nes bendrovė sukūrė modelį su daugybe praktiškai unikalių savybių.

Pertvarkymo procesas

1981 m. Bendrovės steigėjo sūnus Juanas Roigas perėmė kompaniją, transformuodamas jį iš mažos grandinės Valensijoje į didelę įmonę..

Ši plėtra sutapo su pasauliniu prekybos centrų sektoriaus augimu Ispanijoje. Tada šis augimas pritraukė kitus Europos konkurentus į Ispaniją.

Dešimtajame dešimtmetyje Ispanijos prekybos centrų sektorius buvo sutelktas į tarptautinių tarptautinių įmonių grandines. Todėl konkurencija padidėjo ir maržos sumažėjo.

Siekiant išspręsti šią situaciją, Mercadona pakoregavo kainas, kurias ji sumokėjo tiekėjams, ir taip pat ėmėsi reklamos kampanijų, skirtų reklamuoti savo produktus. Tačiau šis metodas nesukūrė laukiamų rezultatų.

Siekdama pakeisti visą sektoriaus dinamiką, 1993 m. Roig nusprendė įgyvendinti bendrą kokybės valdymo modelį. Mercadona verslo strategija buvo apibendrinta šūkyje: „Visada mažos kainos“.

Bendros kokybės įgyvendinimas

„Mercadona“ sumažino reklamos išlaidas, atšaukė visus savo pasiūlymus ir įsipareigojo visada parduoti mažomis kainomis.

Jis pradėjo keisti savo santykius su tiekėjais, nes jis buvo sunkus derybininkas su lojaliąja bendrove su savo tiekėjais.

Vadovybė mano, kad TQM modelis buvo raktas į metinį 25,2% augimo rodiklį ir įspūdingus įmonės finansinius rezultatus..

Klientai

„Mercadona“ visą savo verslo modelį orientavo į bendrą klientų pasitenkinimą. Todėl vadovavimo ir visos organizacijos funkcija yra aptarnauti klientus.

Laikykitės žemų kainų politikos, pašalindami nuolaidas ir akcijas. Jis taip pat palaiko nuolatinį dialogą su klientu.

Kokybė

Vietoj to, kad būtų pasiūlyta daug prekių ženklų, jis siekia patenkinti visus vartotojų poreikius.

Bendrovė parenka ir rekomenduoja produktus pagal jų kokybę ir žemą kainą. Tai garantuoja jo turinio autentiškumą, kilmės vietą ir galiojimo datą.

Darbo jėga

Mercadona darbo jėga yra kitas TQM modelio ramstis. Juo siekiama, kad darbuotojai prisitaikytų prie darbo aplinkos, kurioje kokybė yra aukščiausias prioritetas.

Prieš pradedant darbą, jie gauna devynias savaites treniruotes apie TQM modelį ir Mercadona kultūrą.

Nuorodos

  1. Vikipedija, laisva enciklopedija (2018). Visas kokybės valdymas Paimta iš: en.wikipedia.org.
  2. Will Kenton (2018). Visuotinis kokybės valdymas - TQM. Paimta iš: investopedia.com.
  3. Van Vliet (2009). Bendras kokybės valdymas (TQM). ĮrankiaiHero. Paimta iš: toolshero.com.
  4. Bpir (2018). Kokybės istorija Paimta iš: bpir.com.
  5. Bright Hub PM (2018). „Ford Motor Company“ ir „Total Quality Management“ (TQM): istorija. Paimta iš: brighthubpm.com.
  6. Pensilvanijos Wharton universitetas (2008). Ispanijos pirmaujančiam prekybos centrui „Mercadona“ TQM buvo puiki investicija. Paimta iš: knowledge.wharton.upenn.edu.
  7. Jim Molis (2018). Visuotinio kokybės valdymo žingsniai. Bizfluent Paimta iš: bizfluent.com.